Det talas allt mer om bristen på engagemang i arbetslivet. Utlösande för diskussionen var den numera ökända Gallup-undersökning från 2017, där skräcksiffror visade att endast 14 procent av svenska medarbetare var entusiastiska och involverade i sitt jobb. 75 procent var oengagerade – och 11 procent aktivt oengagerade.

Så vad beror det här på? Forskaren och konsulten Åsa Rönnbäck har talat och skrivit mycket om frågan och identifierar ett problem redan i hur våra organisationer är uppbyggda. Hon menar att vi svenskar, som i privatlivet är vana vid en platt och jämlik maktstruktur, har svårt att finna oss i hierarkierna.a– Vi leder organisationer som maskiner. Det är ett uppifrån och ner-perspektiv: Makten och informationen sitter på toppen hos cheferna och så har vi det här organisationsschemat med oftast flera chefsled, genom vilka informationen ska flöda ned till golvet.   

Hon liknar den svenska organisationsmodellen vid en elefant, där ledningen är huvudet som tänker och bestämmer, och medarbetarna kroppen som bara förväntas följa direktiv.  

– Vill man skapa motivation är det här ett generalfel.   

Själv vill Åsa Rönnbäck se mindre styrning och mer autonomi. För att illustrera lyfter hon fram en forskningsstudie där en grupp av handelsstudenter och vd:ar skulle tävla mot en grupp förskolebarn om vilka som kunde bygga det högsta tornet av okokt spagetti, tejp och snöre och med en marshmallow på toppen.  

– Man gjorde studien om och om igen, och det visade sig hela tiden att det var barnen som byggde det högsta tornet – varför? Medan den första gruppen ägnade sig mycket åt strategiskt tänkande och analys så satte barnen direkt igång att testa och experimentera, utan prestige och hierarkier.  

Att ledning och chefer har en viktig roll för att skapa motivation hos medarbetarna bekräftas av Richard Berglund, som i flera decennier forskat kring just engagemang och arbete och just nu är aktuell med boken Utveckling av egen kraft – från förändringsprojekt till förändringskultur”.

Utöver det som Åsa Rönnbäck varit inne på, det vill säga vikten av autonomi, så pekar han på en annan betydelsefull faktor: bekräftelse.

Men det ska vara rätt sorts bekräftelse. I den kategorin har bonusar och löneökningar en mycket begränsad roll. Risken är i stället att sådant skapar problem, eftersom summan sällan uppfattas stå i en rättvis relation till prestationen.   

– En viktigare typ av erkännande är när man får veta att det arbete man har utfört har betytt något för andra, att det har haft effekt. Respekt från omgivningen är väldigt värdefullt i det här avseendet.    

»Vi behöver ta fram spegeln och reflektera:

vad gör jag själv för att höja mitt engagemang?«

Gott ledarskap. Respekt från kollegor. Plattare strukturer. Där har vi alltså en grogrund för engagemang. Men ska vi sätta allt vårt hopp till detta? Anna Tufvesson, organisationskonsult och författare och aktuell med boken Aktivt självledarskap, menar att vi som medarbetare också måste se vårt eget ansvar. 

– Vi behöver ta fram spegeln och reflektera: vad gör jag själv för att höja mitt engagemang? Det är klart att yttre förutsättningar påverkar, men vi pratar lite för mycket om det, blir passiva – det är alltid någon annan som ska fixa motivationen åt oss.  

Hon konkretiserar utifrån den så kallade ”självbestämmandeteorin”, som menar att vi drivs av autonomi, samhörighet och av att känna oss kompetenta. Ofta tänker vi att det är chefen som ska ordna allt det där åt oss, säger Anna Tufvesson, som menar att det snarare ytterst är upp till oss själva att visa att vi är pålitliga nog för en hög grad av autonomi, liksom vi har ett stort eget ansvar att ta de sociala initiativ som krävs för att skapa samhörighet. 

– Och det här med att känna sig kompetent… Jag måste göra vad jag kan för att lära mig nytt. Jag kan inte komma till medarbetarsamtalet och säga, nej, jag vill inte lära mig mer. Det funkar inte.   

Så hur går man då till väga om man bestämmer sig för att ta det där ansvaret? Anna Tufvesson föreslår att man börjar med att ta reda vad som skapar motivation för just mig (här finns det enligt hennes erfarenheter stora variationer), och sedan funderar på vad man kan göra för att främja de delarna på arbetsplatsen. Med vissa saker kanske man behöver hjälp – och då frågar man efter hjälp. 

Men går det verkligen att lösa allting på egen hand? Nej. Ibland är de yttre hindren trots allt för stora, menar Anna Tufvesson. Och här gäller det att väga för– och nackdelar med arbetsplatsen. Det man inte kan påverka måste man acceptera – men det finns en gräns för hur mycket som kan läggas i den korgen.   

– Arbetet är som relationer. Man kanske inte älskar sin partner till 100 procent, men gör man det till 80 får man vara glad! Blir situationen för otillfredsställande och frustrerande måste man dock lämna arbetsplatsen. Det har man ett ansvar att göra, både mot sig själv och mot andra – känslotillstånd smittar.  ●