2023-03-17
Spaning: Framtiden är tillitsfull
Det våras för ett tillitsfullt ledarskap. Trots att tidsbrist och kontrollfunktioner kan vara ett hot. Anledningen: tillit skapar effektivare arbetsplatser.
"Tillit” är ett av de senaste årens stora modeord inom arbetslivet och ledarskapslitteraturen. ”Tillit och medledarskap”, ”Vi måste prata om epistemisk tillit”, ”Trovärdigt ledarskap – att förtjäna teamets ledarskap”, är bara några av de senaste titlarna i bokfloden.
Orsaken till uppmärksamheten beror på att man har förstått tillitens centrala funktion i organisationer. Det säger Maria Fors Brandebo, som i många år forskat om ledarskap vid Försvarshögskolan och nu är aktuell med boken ”Tillitsskapande ledarskap – från teori till praktik”.
– Tillit har stor påverkan på hur du presterar, hur du mår på arbetsplatsen, din motivation och trivsel. Det finns en orsak till att alla ledarskapsteorier och modeller antingen utgår från att tillit är viktigt för att kunna uppnå målen, eller också resultatet av ett gott ledarskap.
Så vad betyder egentligen begreppet?
Maria Fors Brandebo beskriver kortfattat ”tillit” som positiva förväntningar: den som känner tillit till andra litar på att de kommer att agera och bete sig på ett sätt som är rimligt utifrån förutsättningarna.
DET LÅTER ENKELT, men i praktiken kan det vara ganska svårt att skapa på en arbetsplats. Och här finns ytterligare en förklaring till varför begreppet så ofta återkommer i vår tid, tror Maria Fors Brandebo.
– Vi lever under hög stress och arbetsbe- lastning, och jag tror att många chefer känner att tillit är svårt. Man vill ha den, men saknar den tid som skulle behövas för relationerna till och mellan medarbetarna.
Det här kan få allvarliga följder. Saknas tilliten uppstår det lätt negativa förväntningar, snarare än positiva, vilket i sin tur kan resultera i en ökad grad av kontroll och övervakning – dels från chefer gentemot medarbetare, men också i motsatt riktning.
– De senaste åren har jag hört flera exem- pel på medarbetare som berättar om hur de spelar in samtalen med sina chefer. Om något skulle ske vill de ha bevis: ”Det här sade chefen till mig.”
Tillit kräver som sagt tid, för att utveckla relationer. De positiva förväntningarna förutsätter tillräcklig kunskap om varandra. Saknas möjligheten till dialog blir det svårt, säger Maria Fors Brandebo.
– En annan viktig sak är att det finns natur- liga vägar för feedback, till exempel till chef, och någon som lyssnar.
Tydlighet är ytterligare en aspekt som hon vill lyfta fram. Det måste vara klart för alla vad som gäller: vilka mandat som finns, vilka roller man har, och vem som ansvarar för vad.
– Det sista handlar om rättvisa, att man blir schysst behandlad. Jag tror att många kan stå ut med en ganska stressig arbetssituation om de känner att ledare är lyhörda och att man blir schysst behandlad. Det får inte vara godtyckligt vem som får utbildningar, nya befogenheter eller högre lön, utan det måste finns en genomtänkt och tydlig strategi för de här bitarna.
ÄR VI BRA PÅ TILLIT i svenskt arbetsliv? Både och. Det säger Charlotta Lundgren, psykolog, organisationskonsult och författare till boken "Tillitsbaserat ledarskap - handbok för chefer och medarbetare". Vi lever i en tillitskultur och har på individnivå en rätt utvecklad förmåga att lita på våra medmänniskor. På systemnivå däremot är problemen större.
– Som enskild chef kan man välja att avstå från kontroll och övervakning av medarbetare för att skapa förutsättningar för den här tilliten. Men det hjälper inte om vi har ett system som är kontrollerande. Då blir det ändå inte så mycket handlingsutrymme kvar för den enskilda individen.
De här kontrollerande systemen som Charlotta Lundgren ser i svenskt arbetsliv, och särskilt i offentlig sektor, kommer till uttryck i new public managementmodeller, men också i sådant som ”evidensbaserad praktik”, ”öppna jämförelser” – där man jämför verk- samheter med hjälp av indikatorer – och i en upptagenhet vid att säkerställa kvalitet.
»Vi vill ofta säkerställa till exempel god leverans
genom att kontrollera fram den.«
– När något går fel i ett sammanhang kommer alltid frågan: Hur ska du se till att det här inte händer igen? Svaret blir nästan alltid att man ska se över rutinerna. Och så gör man dem striktare. Vi vill ofta säkerställa till exempel god leverans genom att kontrollera fram den.
Det är dock ingen bra metod, konstaterar hon.
– Nej, inte enligt forskningen. Det betyder inte att man inte får kontrollera alls. Tillit och kontroll bör leva i ljus förening. De får gå i familjeterapi, helt enkelt.
CHARLOTTA LUNDGREN ser tendenser till en utveckling mot en sådan ljus förening. Allt fler organisationer talar nämligen om en önskad förändring, och har påbörjat ett systematiskt arbete. Det handlar inte om någon godhjärtad ”autonomireform”, påpekar hon utan om en ”effektivitetsreform”.
– Det här är inte någon HR-fråga, lite så där mjukt och fint. Utan det är en fråga som rör hur vi på bästa sätt kan använda medarbetares kompetens och, när det gäller offentlig sektor, vara till bättre nytta för medborgarna. Då måste vi jobba på ett annat, mer tillitsfullt sätt.