”MIN NÄRMSTA CHEF ifrågasätter alla som på något sätt visar att de inte delar hennes åsikt. Hon bestraffar också de som hon inte tycker om genom att ge lägre lön, undanhålla intressanta uppdrag, talar om att de förstör för andra genom sitt sätt att vara.”

”Man är rädd för sina kollegors reaktioner om man uttrycker åsikter eller tar upp ett problem, som kan upplevas som kritik mot kollegorna. Det kan vara extra känsligt om man uttrycker kritik mot kollegor som har högre rang eller mer erfarenhet än en själv.”

Vi har ställt frågor om tystnadskultur till 185 fackligt förtroende­valda inom regionerna. De 79 som svarat är barnmorskor, tand­hygienister, logopeder, perfusionister, audionomer och optiker.

38 stycken svarar att de upplever att det finns en tystnadskultur på deras arbetsplats, i betydelsen att medarbetare inte vågar säga vad de tänker och tycker av rädsla för repressalier eller tillrättavisanden.

En av de som svarat är en kvinnlig tand­hygienist, som arbetat länge på samma klinik. Hon berättar hur synpunkter som kan tas som kritik bemöts med tystnad från ledningen.
– Om jag och mina fackliga kollegor till exempel inte har samma syn som arbetsgivaren om arbetsmiljön efter en skyddsrond, vill de gärna sopa under mattan och låtsats som att problemen inte finns. När vi inte pratar om problemen blir de till surdegar som blir större och större tills folk i stället väljer att säga upp sig.

Som fackligt engagerad tycker hon att det är sorgligt att hennes och kollegornas ansträngningar för klinikens bästa inte når fram.
– Vi är ju inte ute efter att måla fan på väggen, utan försöker jobba förebyggande och för att förbättra hela verksamheten. Men jag vet att de flesta av mina kollegor väljer sina strider noga. Man vet att det blir konsekvenser, man blir särbehandlad och vissa chefer kanske slutar hälsa på en.

En annan som svarat på enkäten är en kvinnlig logoped. Hon har en liknande upp­levelse av klimatet på hennes arbetsplats.
– Vi har haft en väldigt dålig arbetsmiljö och jobbat mycket med den. Men efter ett tag med otillräckliga åtgärder upplevdes det inte ”tillåtet” att påtala att arbetsmiljön fortfarande inte fungerade. Med resultatet att den dåliga arbetsmiljön fortgår samtidigt som ingen vågar säga något om det. De fåtal som fortfarande orkar påtala problemen anklagas i stället för att föra någon slags krigsföring mot ledningen på ett personligt plan och att de bär ansvar för den dåliga arbetsmiljön.

"När vi inte pratar om problemen

blir de till surdegar som blir

större och större."

Louise Bringselius är organisationsforskare och var tidigare forskningsledare i den statliga Tillitsdelegationen. Hon känner igen många av problembeskrivningarna, och tycker att resultatet av enkäten är allvarligt.
– Om hälften av de fackliga tycker att det finns en tystnadskultur i regionerna är det väldigt många. Men det är en berättelse som jag känner igen från min erfarenhet och mina samtal med anställda i regionvärlden.

HON MENAR ATT tystnadskulturen hänger ihop med den övergång till styrformen
New Public Management som har skett inom vården under de senaste decennierna.
– Det här är en kultur som tyvärr ofta får näring uppifrån. Exempelvis anses lojaliteten till chefen och politikerna viktigare än lojaliteten till professionen eller patienten. Det känns bekvämt på ledningsnivå, för det tvingar fram en följsamhet. Men tystnads­kulturen leder på sikt till både sämre patientsäkerhet och lägre effektivitet.

För att förändra kulturen tycker Louise Bringselius att regionerna ibland måste våga släppa hierarkierna och i stället jobba mer nätverksbaserat. Det måste finnas fler kontaktytor mellan de styrande i regionerna och personalen på golvet. Och medarbetare måste alltid ha möjlighet att gå förbi sin chef.
– Man måste lära sig att tala om besluts­linjen som något som är viktigt ibland men inte alltid. Att det till och med är självklart att tala över gränserna och ärligt lyfta synpunkter. Det är en del av att jobba i nätverk.

LOUISE BRINGSELIUS menar att det också finns skäl att fundera på hur man hanterar den individuella lönesättningen i regionerna.
– Det finns många tecken på att den bidrar till en tystnadskultur. Nu har vi det här systemet, men hur hanterar man verktygen? Det måste finnas en transparens och en god logik.

Kulturen på arbetsplatsen har stor påverkan på hur vi som medarbetare mår. Louise Bringselius tycker att de som försöker förändra tystnadskulturen gör ett viktigt arbete. Samtidigt tror hon att det är viktigt att tänka på till vilket pris man gör det.
– Vill man förändra kulturen på sin arbetsplats tycker jag man ska gå ihop och vara flera som gör det tillsammans. Ur ett samhällsperspektiv måste vi förändra tystnadskulturen. Men ur ett individperspektiv kanske man ska fundera på om den här arbetsplatsen är rätt ställe att arbeta på. ●